Download het artikel in 
ENGINEERINGNET.BE - Eén van de mede-oprichters in 2010 was Grégoire de Pierpont, die we ontmoetten in het nieuwe hoofdkwartier in Zaventem. “We gaan zonnepanelen op het gebouw zetten en laadpalen en medewerkers aanmoedigen elektrisch te rijden. Straks, over twee maanden, rijd ik ook elektrisch.”
Techniek was leuk. Mechanica, elektriciteit, informatica,… Hij wou ook een sterk diploma. De studiekeuze was vanzelfsprekend. Grégoire de Pierpont werd in 1988 ingenieur mechanica met specialiteit in robotica (mechatronica) aan de UCL. Als thesis programmeerde hij in het lab de paden van een Fanuc-robot. Hij breide er onmiddellijk twee jaar MBA aan op de KULeuven. “Ik voelde een tekort aan managementskills en talen.” Achterom kijkend meent hij dat een MBA, een paar jaar later, na de eerste jobervaringen, wellicht nóg interessanter geweest zou zijn. Hij begon immers in een technische functie waar de MBA niet zo’n impact kon hebben.
Nóg voor het einde van de studie tekende hij bij Fabricom in de industriële automatisatie in Sint-Michiels (Brugge). Eerst was hij er project ingenieur en ontwikkelde hij plc-programma’s voor testinstallaties aan het einde van autoproductielijnen. Maar al snel werd hij project manager. “Een sleutelrol bij Fabricom.” Als enige Franstalige kwamen Franstalige klanten automatisch bij hem terecht. Hij trok van het ene naar het andere autoproject maar na vijf jaar had hij de ronde zowat gedaan. Hij vroeg én kreeg een andere afdeling in Brussel waar hij zich boog over grotere automatisatieprojecten zoals de bagagesortering op de luchthaven. Dat bracht hem ook naar Schiphol, Marseille, Rennes,…
Eind 2002 gooide hij het over een andere boeg bij Thales. “Daar had ik voor het eerst een puur commerciële functie met focus op Air Traffic Managementsystemen, public transport en luchthavens.” Nog eens vier jaar later contacteerde een headhunter hem om voor de business consulting afdeling bij IBM hetzelfde te doen voor België en Luxemburg. “Zo’n globale onderneming kent een totaal andere structuur. In een matrix organisatie weet je niet wie baas is van wie,… Maar ook, slechts een deel van je tijd wordt besteed aan écht werk. De rest is proces en politiek.” Interessant, maar… “We hadden een project ontwikkeld en na zes maanden besliste iemand in de VS dat we het zouden stilleggen. Ik kon me niet inbeelden dat me dat mijn hele loopbaan zou gebeuren. Daar was ik te… trots voor.”
Starter
“Aanvankelijk wou ik starten in een groot bedrijf. Maar toen ik dat eenmaal gezien had, had ik iets anders nodig. Ik wou niet mijn hele carrière op één plek doorbrengen. Ik wou zelf kunnen beslissen welk werk ik doe en daar verantwoordelijk voor zijn. Ik wilde ook ‘impact’ hebben en een nuttige rol spelen in de maatschappij.” Voor hem werd het stilaan duidelijk dat hij een eigen bedrijf wou starten. En dat zijn product hernieuwbare energie zou zijn. Maar hoe van hier naar daar geraken?
“Ik besliste een sabbatjaar te nemen. Bij IBM verandert iedereen om de drie jaar van functie en sabbaticals zijn er aanvaard.” Plots vielen alle puzzelstukken zomaar in elkaar. Zijn sabbatjaar zou in januari 2010 pas beginnen maar op een conferentie eind 2009 ontmoette hij in Bastogne de ingenieur die zijn toekomstige vennoot zou worden. “Ongelooflijk. Paf. Puur toeval. Zonder de beslissing van een sabbatical was er niks van gekomen.” In januari 2010 startten beiden. Er kwam een derde en vierde vennoot bij. Een paar weken later was het bedrijf Enerdeal opgezet.
Enerdeal
Hij moest geld inbrengen en ving het eerste jaar nauwelijks salaris. Het was ook hard werken. “Maar thuis vond mijn vrouw dat ik moest springen. Dat het goed voor me was.” Keuzes moeten ook financieel haalbaar blijven. “In tegenstelling tot vrienden, die zich geen risico kunnen veroorloven, zaten wij financieel veilig. Maar ik was ook niet bang om risico te nemen. Als je écht iets wilt, loont het de moeite te durven.” Enerdeal was actief in Vlaanderen, Wallonië, Brussel en Luxemburg. “In Vlaanderen haalden we onmiddellijk grote projecten binnen. Met groencertificaten van 450 euro leek het er het Wilde Westen wel.” De concurrentie was nog niet zo gestructureerd. Er werd heel snel gegroeid. “We dachten dat het wel een decennium lang zou doorgaan maar in 2013 al ging de sector brutaal tegen de muur.” De omzet halveerde.
“We leerden wat een crisis betekende. We leerden ook wat we aan elkaar hadden, onder vennoten.” Om de situatie te beheersen, is er in de kosten gesneden. Er zijn mensen opgezegd. De vennoten betaalden zichzelf geen salaris uit. “We deden enkel nog de essentiële zaken en legden de klemtoon op de verkoop.” Het bedrijf viel van vier naar drie vennoten en van vier naar twee bedienden. “Je moet een visie hebben en er in blijven geloven. We hebben een goed verhaal.” De ervaring van het managementteam en de referenties bleken heel belangrijk. “We kenden nooit een boekjaar met verlies.”
Solar as a service
Enerdeal legde zich al toe op de engineering en het bouwen van PV-projecten. Engineering Procurement Construction (EPC) met subcontractors. “We stelden vast dat hoe rendabel een project ook kon zijn, klanten, voor wie het geen corebusiness was, er toch niet voor gingen.” Het bedrijf werd herdacht. In 2014-15 beslisten de vennoten hun activiteiten open te trekken van het ontwikkelen en bouwen van PV-systemen naar de financiering, operating & maintenance… en ‘solar as a service’ te brengen. Via een dochterbedrijf zou Enerdeal voor eigen financiering zorgen en zo het gewicht van capex naar opex verleggen. Voortaan betaalt de klant zijn zonne-energie maandelijks iets goedkoper terwijl Enerdeal voor alles zorgt.
Vandaag kiest tweederden van de klanten voor het gemak van de ‘as a service’-formule. Een derde koopt het PV-systeem nog zelf. Het bedrijf telt 150 sites met onderhoudscontracten voor het dagelijks beheer én maintenance-interventies. Deze activiteit zorgt voor recurrente inkomsten. “Het houdt ons in contact met de klant en dwingt ons in de richting van kwalitatieve systemen en langetermijnbeheer.”
“We zetten daartoe eigen financieringsbedrijven op in België en Luxemburg en zochten investeerders. Eind vorig jaar richtten we ons vierde financieringsbedrijf op. We zijn nog steeds eigenaar van ons bedrijf. Voorts beslisten we ook een andere groeimarkt op te zoeken. Uitsluitend in België en Luxemburg actief zijn, was gewoon teveel risico.” Zo had Enerdeal ondertussen met succes een dochterbedrijf in Luxemburg opgezet. Voor Cora legde het in Luxemburg een zonnedak van 20.000 m², goed voor 1 MWp. “De Luxemburgse regering besliste plots de subsidie te schrappen voor al wat boven 30 kWp uitkwam. Onze projecten zaten steevast tussen 200 kWp en 3 MWp. Daarmee ging daar voor ons de deur dicht. We moesten ons dochterbedrijf in Luxembourg verkopen. Een moeilijke oefening.
“We beslisten dus om ook te starten in Afrika. Daar is een gebrek aan geld. Het is dus een moeilijke markt maar, op een dag, moet ze wel ontploffen.” In Katanga (DR Congo) bouwde Enerdeal het grootste ‘autonome’ PV-systeem dat niet verbonden is met een net. “De energie wordt opgeslagen in loodbatterijen met een capaciteit van 3 MWu”, zegt de Pierpont. Software bewaakt de regeneratie van de batterijen. “De logistiek voor het project, 600 km van Lubumbashi en 400 km van de eerste grotere stad, was een echte uitdaging.”
Ontwikkelingen
Aanvankelijk gebruikte Enerdeal ook veel Europese panelen maar de groei gebeurde in China en Azië. De stap naar Aziatische panelen betekende geen grote verandering voor het bedrijf. Minder efficiënte soepele panelen verdwenen helemaal van de markt. Monokristallijncellen zijn nu niet echt duurder meer dan polykristallijn. PV-cellen werden krachtiger, PV-panelen groter. Minder panelen zorgt voor goedkopere systemen. “Sinds 2010, op tien jaar tijd, is de prijs gedeeld door zeven.” Groenestroomcertificaten, die ervoor zorgden dat projecten ook met dure panelen rendabel konden zijn, daalden mee met de prijs van de systemen. “Met lagere prijzen moeten we meer verkopen. We willen dan ook snel groeien in volume. We hebben vooral meer oppervlakte nodig. Panelen zullen op daken maar ook boven parkings komen en laadsystemen voeden.”
Zo’n 10 à 15% van de daken zijn al bezet. De rest is nog beschikbaar. Er is een evolutie naar grotere systemen. “200 kWp is zowat het minimum voor ons. Ondertussen stijgt de prijs van elektriciteit. “Bedrijfsleiders beseffen dat ze iets moeten doen. Onze voorstellen bieden een oplossing.” De sector werd ook meer matuur. “We moeten groter worden om concurrentieel te blijven. We moeten ook efficiënter zijn. We hebben ondertussen process tools, een project management systeem dat we in een ERP bouwden, waarmee we heel wat van het traject en de opbouw kunnen versnellen door te automatiseren.”
De elektrificatie van de mobiliteit is een belangrijke verandering. “Klanten vragen ons om laadpalen. We combineren nu ook zonne-energie en laadpalen, die wij bouwen, onderhouden en financieren…” Binnen vijf jaar koopt geen enkel bedrijf nog wagens met een verbrandingsmotor, verwacht hij. Nu moet het dan gebeuren. “Met een kmo zoals ons kunnen we impact hebben en een goed idee snel op de markt brengen. We ontwikkelen verschillende innovaties: nieuwe contractuele modellen, batterijen, elektrische mobiliteit.” De prijs van batterijen daalt jaarlijks met zo’n 20%, rekent de Pierpont. “Batterijen die vandaag onmogelijk zijn, zijn het morgen wel. Storage as a service. Auto’s zijn straks allemaal batterijen op wielen.” Piekcentrales, die nauwelijks een paar uur per dag gebruikt worden, zijn heel duur. Gedurende die 20 of 30 minuten kunnen geconnecteerde autobatterijen overdag het net ondersteunen…
Groeijaren
de Pierpont benadrukt dat het een zeer technisch vak blijft. “Er valt heel wat waarde aan te brengen met het optimaliseren van laadpalen, bijvoorbeeld. Een wagenpark, waarvan je weet dat het x% stil blijft staan tot uur Y, biedt heel wat mogelijkheden. En wat als je weet dat het in de voormiddag zal regenen? Wat met de energie die je niet zelf verbruikt?
Er ontstaan modellen om de elektriciteit van één gebouw te verkopen aan een ander gebouw via virtuele Power Purchase Agreements. De Europese wetgeving zal uiteindelijk verplichten dat iedereen elektriciteit moet kunnen kopen van en verkopen aan de buren. Er is nog heel veel weerstand maar Europa heeft begrepen dat het een noodzakelijke stap is. Ik zie de tien komende jaren als snelle groeijaren. Om dat op te vangen, vormen we ons bedrijf om.”
door Luc De Smet
Kader: Een ingenieur kan veranderen Kader 2: Netwerken
“Je moet bereid zijn om veel en vaak te veranderen. In de wereld van vandaag is dat nodig. Als ingenieur kan je veranderen. Durf doen wat je gelooft, dat je moet doen. Laat je niet leiden door je angsten maar door je eigen wil en visie. Kijk naar de markt. Probeer iets te doen dat nuttig is voor de markt. Het is ook belangrijk je netwerk te ontwikkelen. Ken mensen. Ontwikkel zaken met anderen. Werk samen om sneller te ontwikkelen. Luister. Vertrouw mensen.”
De Duitse concurrentie is heel sterk in Oost-Europa. “In de plaats van daar tegen de grote spelers te concurreren, gaan wij naar Afrika”, zegt Grégoire de Pierpont, CEO van Enerdeal. “We brengen er ook iets anders dan de Chinezen: lange termijn commitment, vertrouwen,…” Enerdeal heeft meerdere projecten in ontwikkeling in Afrika: Congo, Madagascar, Senegal,… “Het is er veel moeilijker werken dan hier. Toch willen we er zijn omdat een markt daar zinvol is. Het is risico nemen. Dat moet je durven. We ontdekten dat het Belgisch netwerk in Afrika zeer krachtig is.” Enerdeal beperkt het risico. “We hebben niet de ambitie om de helft van onze business daar te realiseren. Misschien wordt het groot. Of niet.” Er is alvast een heel sterke businesscase te maken voor het vervangen van dieselgeneratoren door zonne-energie. “Met dezelfde materiaalkost brengen we er twee keer meer energie op. In Afrika is een PV-installatie op minder dan vijf jaar terugverdiend. Er ligt een ‘oneindige’ markt van zo’n 600 miljoen mensen die vandaag geen elektriciteit hebben. De nood is reusachtig.”
