ENGINEERINGNET.BE – Ronny Leten en Marc du Bois, CEO van de groep Spadel mogen dit jaar de titel van Manager van het Jaar voeren. De ene voor Nederlandstalige landsgedeelte, de andere voor het Franstalige.
Ronny Leten is een van de zeldzame Vlamingen die als CEO aan het hoofd staat van een wereldbedrijf. Atlas Copco is goed voor – in 2012 – een omzet van 10,5 miljard euro, en stelt zowat 40.000 mensen tewerk.
Leten heeft dit jaar al een hele rits overnames op zijn actief. De markantste is die van vacuümspecialist Edwards (pc- en tabletgebruikers: zie leestip onderdaan).
Wij vonden een interview terug de kersverse CEO in 2009 dat verscheen in Control & Automation Magazine, intussen herdoopt tot Engineering Magazine. Dat willen we u niet onthouden, want ook toen al gaf de CEO blijkt van de ambitie om 'zijn' Atlas Copco te laten groeien.
Die ambitie maakte hij voor een groot deel waar. Een voorbeeld: in 2009 telde het Zweedse concern 33.000 wernemers, vandaag zijn dat er 40.000.
Oordeel zelf in welke mate Leten zijn ambities waarmaakte: u vindt het volledige interview hieronder.
Ronnie Leten, CEO van Atlas Copco: 'Op de internationale markt worden geen geschenken uitgedeeld'
België heeft er een internationale topbestuurder bij. Ronnie Leten staat vanaf juni van dit jaar aan het hoofd van de industriële duizendpoot Atlas Copco, onder meer marktleider in lucht.
Download het artikel in 
En Leten is niet bang. Niet van zijn verantwoordelijkheid voor 33.000 werknemers, niet voor de crisis en niet voor de concurrentie. ‘We hebben nog geen 100 procent van de markt, dus waarom zouden we niet nog groeien?’ Maar hoe kijkt Ronnie Leten aan tegen de topjob die hij nu in Zweden vervult, aan het hoofd van de industriële multinational Atlas Copco?
Atlas Copco is Zweeds en wereldwijd een van de belangrijkste leveranciers op het gebied van industriële productiviteit. Zij produceren en ontwikkelen compressoren die goed zijn voor 50% van de omzet. Daarnaast zitten ook generatoren, uitrusting voor constructie en mijnbouw (37% van de totale omzet), industriële gereedschappen en assemblagesystemen (13%) in het gamma. De compressorenafdeling van Atlas Copco wordt haast helemaal geleid vanuit Wilrijk en Aartselaar. Zes van de zeven divisies worden in hun technologische expansie aangestuurd door lokale ingenieurs die dan mee de 16 verschillende productievestigingen onder hun hoede hebben. Zo ook een fabriek in Brazilië, een eenheid in Nieuw-Zeeland en twee centra in India. “Wij zijn de universiteit van de compressortechnologie”, zegt Leten.
“In die mate dat Atlas Copco in Zweden bijna uitsluitend bekend staat als een mijnbouwconcern, houdt men zich in Wilrijk en Aartselaar uitsluitend bezig met de persluchttechnologie, die helemaal zelf wordt aangestuurd. Na de overname in 1956 van het oorspronkelijk Belgische Arpic Engineering door Atlas Copco beslisten de Zweedse investeerders, de familie Wallenberg, op een bepaald moment om de hele compressortechnologie te concentreren in Wilrijk. Deze fabriek heeft optimaal geprofiteerd van de ruimte die op die manier gecreëerd werd. Die industriële procédés evolueren overigens ontzettend snel.
Perslucht wordt in toenemende mate gebruikt in industriële processen. In de chemie, in de oliewinning, in de staalbouw en in de gasproductie. De vaak grote ‘bakbeesten’ die onze fabrieken verlaten hebben daarom nog maar weinig gemeen met de bekende gele wagentjes die je geregeld ziet op werven. Ze zijn er natuurlijk nog altijd, maar onze machines worden geregeld ingebouwd in anonieme productiesystemen. Je ziet ze niet, maar ze zijn er wel. En ze garanderen onze klanten vooral betrouwbare productiesystemen. Ze draaien in dit opzicht dag en nacht.”
Hoe kun je met vestigingen in een relatief duur land als België dan toch de wereldmarkten aan? Alsof het probleem van de loonkosten zich voor Atlas Copco niet stelt?
Ronnie Leten: “De loonkosten zijn uiteraard ook voor Atlas Copco een ontzettend belangrijk gegeven. Maar toch leg ik als ondernemer de prioriteit op service en kwaliteit. Wij moeten onze klanten optimaal bijstaan, ze begeleiden in hun eigen activiteiten en ingrijpen indien nodig. Bovendien moeten wij hen kwaliteitsgaranties bieden waarbij hun ondernemingen dankzij onze inbreng voluit kunnen gaan. Daar leggen wij heel veel de nadruk op."
"De loonkosten komen op de derde plaats. Ze zijn beslist een belangrijk concurrentieel gegeven. Zeker vanuit die vaststelling dat één van onze belangrijkste concurrenten vandaag ontzettend veel voordeel haalt uit de lage koers van de dollar. Elke maand wordt becijferd hoeveel de daling van de dollar met zeg maar een eurocent ons kost. Dat zijn miljoenen.
Kijk, ik wil er best begrip voor opbrengen dat onze werknemers enkele tijd terug actie voerden voor een koopkrachtpremie. Ik durf aan de andere kant ook stellen dat wij de loonkostenverhoging die we toen incasseerden op de een of andere manier ook moeten terugverdienen. Door productiever te gaan werken of door onze prijzen te verhogen. Het is maar hoe je het bekijkt.
Maar op de internationale markt worden nu eenmaal geen geschenken uitgedeeld. Wij moeten onze concurrentiekracht met alle mogelijke middelen verdedigen. Anders komen we met z’n allen op termijn in de problemen. Dit neemt niet weg dat wij bij Atlas Copco op het vlak van verloning een fair beleid willen volgen. Wij gaan ervan uit dat onze personeelsleden het goed voor hebben met hun bedrijf, ook optimaal willen presteren. Daar moet volgens ons dan ook een faire loonpolitiek tegenover staan”.
Vanaf juni dit jaar bent u CEO van de wereldwijde groep van Atlas Copco. Zijn er bepaalde punten waar u uw stempel wilt op drukken en voor welke uitdagingen ziet u zich geplaatst?
Ronnie Leten: “Het verder ontwikkelen van de Aziatische markten zonder de continue aandacht te verliezen op de andere ‘emerging’ landen. Wij willen dit bereiken door de organisatiestructuren nog meer internationaal te maken, alsook meer aandacht te geven voor de aanwezigheid van vrouwen in het management.
Onze groep diversifieert binnen zijn werknemers naar marktculturen, tewerkstelling van mannen en vrouwen, e.d. Bedrijfseconomisch is bewezen dat een bedrijf meer winstgevend wordt, als er meer vrouwen in de leiding van het bedrijf zitten.
Een tendens die kan opgemerkt worden, is wel dat er wel degelijk meer vrouwelijke studenten zitten in technische richtingen, maar dat zij qua tewerkstelling toch meer kiezen voor een meer administratieve functie. Andere tendensen tonen ook aan dat jongeren vooral op zoek zijn naar werkgevers met een sociaal engagement en met een hart voor hun medewerkers.
Ik denk dat wij aan die vragen tegemoet komen, want het bedrijf investeert elk jaar sterk in zijn medewerkers op het vlak van opleidingen, kennisuitwisseling, coaching en teamactiviteiten. Het biedt haar medewerkers voldoende afwisseling door hen projectmatig te laten werken. Ook streven we ernaar om in alle landen waar wij gevestigd zijn, financieel en actief bij te dragen aan projecten die de lokale gemeenschap bevorderen. Zo levert het een bijdrage aan de duurzame ontwikkeling van de eigen bedrijfsactiviteiten en helpt het toekomstige generaties”.
Toch komen er uit de wereld signalen dat de sterke expansie van het begin van deze eeuw voorbij is. Ook Europa doet het almaar minder goed. De financiële crisis heeft zand in het mechanisme gestrooid.
Ronnie Leten: “Daar kan ik voor een stuk in komen maar onze markten zijn echt niet beperkt tot, bijvoorbeeld, Amerika en Europa. Amerika en Europa, dat zijn hooguit 600 miljoen mensen. Neem er nog Japan bij en je komt aan 700 miljoen. Daar gaat het al lang niet meer om. Sinds enkele jaren heeft de vrijhandel ontzettend grote nieuwe markten open gelegd. Brazilië, Rusland, India, China.
Het gaat hier om miljarden mensen die tot nog toe geen deel hebben gehad in het wereldgebeuren. Voor die mensen moeten nog ontzettend grote infrastructuurwerken worden ingezet. Onze markt is nu de BRIC. Er ik maak er zelfs de BRICA van, ik neem er ook Afrika nog bij want ik ben ervan overtuigd dat dit vergeten continent ons de komende jaren nog veel mogelijkheden zal bieden.
Aan die groei komt er volgens mij voorlopig geen einde. De expansie kan in die groeilanden allicht wat vertragen. Van 10% naar 5% bijvoorbeeld. Maar dan zullen ze nog altijd meedrijven op een sterke dynamiek. Ik denk niet dat we onze eigen groeicijfers van de laatste vijf jaar nog zullen herhalen. Wij hebben in die periode onze omzet aan geleverde compressoren gewoon verdubbeld.
Maar het lijkt er toch op dat we nog eens voluit zullen kunnen gaan. Enkele jaren terug keken nogal wat mensen met enige terughoudendheid tegen China aan. De vrees was groot dat het zou mislopen. Maar ik durf nu gerust vooropstellen dat China voor ons echt een geschenk uit de hemel was”.
Heeft de huidige crisis invloed op de werking en beslissingsvorming van Atlas Copco?
Ronnie Leten: “Op korte termijn hebben we natuurlijk onze organisatie moeten aanpassen, maar we hebben op geen enkel moment, tijdens de huidige crisis onze inspanning voor het verbeteren van de klantenservice alsook van onze producten vermindert. De commitment van innovatie blijft, ook in moeilijkere momenten.
Maar ik heb vertrouwen in ons model. Van onze inkomsten bij compressoren bijvoorbeeld komt dertig procent uit service. Bij mijnbouw is dat nog meer. Daar zit onze buffer. In vergelijking met sommige andere sectoren hebben wij een direct-salesmodel met onze eigen verkopers, die ook als er later een probleem opduikt een aanspreekpunt blijven. En wij zijn er altijd. En binnen twintig jaar zijn we er nog. Dat is een belangrijk verschil met veel concurrenten. De robuustheid van onze business is dus groot.
Maar we mogen niet op onze lauweren rusten en we kunnen uiteraard niet ontkennen dat we te kampen hebben met een teruggelopen vraag. Ik denk ook dat, over het algemeen gezien, de vraag de komende tijd op hetzelfde niveau zal blijven. Alleen in opkomende markten zoals China en India verwachten we een geleidelijk herstel. Maar we zijn wel verheugd dat het bedrijf geen verlies gemaakt heeft. Het is goed om te zien dat onze focus op onze klanten en de kostenreducties zich uitbetalen tijdens deze moeilijke marktomstandigheden.
We hebben al vele miljoenen euro’s op jaarbasis bespaard. En dan zitten we nog niet op de efficiency die we denken te kunnen halen. We moeten verder reorganiseren en tegelijk investeren in verkoop en service. Het is misschien een cliché, maar hoe vervelend de crisis ook is, in zekere zin is ze ook nuttig. De industriële wereld heeft nu namelijk tijd om haar prioriteiten weer scherp te stellen en weer te focussen op efficiëntie”.
Atlas Copco is marktleider in zijn domein. Wat is het geheim achter dit marktoverwicht?
Ronnie Leten: “Wij geloven dat het altijd beter kan. Industrieel gezien maken wij bijvoorbeeld compressoren die twintig tot dertig jaar meegaan. Maar op economisch vlak starten wij een race. Op het moment dat een compressor ontwikkeld wordt, is er al een ander project gestart. Elk compressormodel wordt na vier à vijf jaar vernieuwd naar een type dat beter en efficiënter is en minder energie verbruikt. Zo verplichten wij de concurrentie hetzelfde te doen. Ze moeten wel mee om nog interessant te zijn voor de klant. We leggen de lat altijd hoog.
Voorts is natuurlijk ook onze wereldwijde aanwezigheid een oorzaak van succes. Na een tijd wordt dat een zelf voortrollende bekendheid. En dat is iets waar de Zweden aan gewerkt hebben. In China is pas begin de jaren ’90 de markt opengegaan, maar wij waren daar al in de jaren ’80.
Die Zweedse manier van werken – sociaal ingesteld, met aandacht voor initiatief en ideeën – is genoegzaam bekend. Maar er worden ook, indien nodig, harde beslissingen genomen. Echter, naast onze producten en filosofie ben ik er ook van overtuigd dat het onze medewerkers zijn die het verschil maken en ook de meerwaarde zijn van ons bedrijf. Dit uit zich o.a. in het beste product en service offer voor de klant”.
Atlas Copco staat bekend om zijn open bedrijfscultuur. Bemoeilijkt dergelijke visie en cultuur niet het integratieproces?
Ronnie Leten: “Dit is uiteraard afhankelijk van persoon tot persoon, maar het kan inderdaad een tijdje duren voor iemand volledig ingeburgerd is. Een voordeel is wel als je al kennis hebt gemaakt met dergelijke bedrijfscultuur. Maar ik kan me inbeelden dat, als je bijvoorbeeld van een Amerikaans of Frans bedrijf komt, en je ziet hoe wij hier volgens een consensusmodel beslissen, dan kan dat wel soms moeilijkheden opleveren. Een bedrijf is natuurlijk geen democratie, maar iedereen wordt hier wel gehoord”.
Heeft Atlas Copco nog groeipotentieel?
Ronnie Leten: “Zoals reeds gezegd hebben wij uiteraard ook last van de crisis, maar we houden vast aan onze groeistrategie. Maar we zijn niet zinnens om nog een businessentiteit bij te maken. Dat hoeft ook niet. We hebben nog steeds geen honderd procent van de markt, dus wat is het probleem?
We zien dus nog groeimogelijkheden zowel organisch als via acquisities. Wij hebben nog altijd mogelijkheden om ons marktaandeel te vergroten en dit in elke markt waarin we actief zijn, maar dan moet die partij natuurlijk nog willen verkopen, of moet ik het bedrijf mogen kopen van de mededingingsautoriteiten. Maar we kennen de concurrenten en we houden in het oog wanneer een van hen zwak staat, om hen ten dans te vragen. Daarnaast zijn ook de emerging markets nog steeds een grote bron van groei.
De industrie evolueert van de verkoop van producten naar de verkoop van oplossingen. Wat is de visie van Atlas Copco hierop en hoe probeert u tegemoet te komen aan die trend?
Ronnie Leten: “Atlas Copco biedt complete oplossingen aan. M.a.w. het begrijpen van de toepassing, de integratie alsook het opvolgen tijdens het gebruik. De nieuwe machines laten integratie ook veel meer toe. Echter het begrijpen van de uitdagingen van je klanten is het belangrijkste om een juiste oplossing voor te stellen.
Daarom moeten we er ook voor zorgen dat wij de applicaties voor onze klanten goed begrijpen en dit ook vertalen voor de R&D-projecten. Van onze totale omzet spenderen wij ongeveer 2,5 procent aan puur R&D, en als je de aftermarket in de omzet weg neemt kun je zeggen dat we bijna 5% investeren in ontwikkeling.
Kijk, Atlas Copco is een wereldwijde onderneming en aanwezig in veel industrietakken. Wij stellen ons op als een strategische partner voor onze klanten, en er zijn enkele belangrijke punten in onze strategie die dit mogelijk maken: ten eerste een sterke locale aanwezigheid
Wij hebben vestigingen in meer dan negentig landen; ten tweede is er het continue streven naar het creëren van economische waarde voor de klant door altijd betere oplossingen na te streven. M.a.w. wij besteden zeer veel aandacht aan innovatie en ten derde is onze naverkoop service sterk ontwikkeld, zodat de klant nooit de waarde van zijn investering verliest”.
Lucht is een duur product. Welke mogelijkheden ziet u om het energieverbruik van, pneumatische systemen verder te verlagen (lektesten, conditiebewaking, nieuwe principes, enz.)?
Ronnie Leten: “Energie is voor de meeste bedrijven een hoge kost en daarom is het ook belangrijk dit tot een minimum te beperken. Via zeer specifieke meetinstrumenten en diverse software kunnen we de besparingspotentiëlen voor de klant zeer visueel voorstellen.
Een goede evolutie in dit alles is het continue streven naar het optimaliseren van het energiegebruik en ook meer aandacht naar het ‘hergebruiken’ van de ‘waste heat’. Dit alles gegenereerd door allerhande installaties en processen in de industrie. En uiteraard zijn er ook de nieuwere alternatieve energievormen”.
Welke is de rol en het belang van de Belgische organisatie in de groep, en wat zijn de sterke punten van België in het geheel?
Ronnie Leten: “België heeft een centrale plaats in Europa en is daarom ook logistiek goed geplaatst. De aanwezigheid van de Antwerpse haven is hier ook een belangrijk punt. De Antwerpse vestiging is ook het hoofdhuis voor de ontwikkeling van de compressorentechnologie en de aanwezigheid van competente en ervaren medewerkers maakt het een strategische steunpilaar van de groep.
We weten ook dat België een zeer hoge arbeidskost heeft, wat betekent dat we voornamelijk investeren in R&D. Daarnaast is er echter ook continue aandacht voor het verbeteren van de logistiek. Ik kan gerust stellen dat er, ten opzichte van andere landen, voor België altijd opportuniteiten zullen blijven bestaan. Door het verder ontwikkelen van onze knowhow, gekoppeld aan ‘hard werken’, laat toe om altijd nieuwe mogelijkheden te vinden”.
(Hubert Lahaut)
Over de CEO
De Belg Ronnie Leten wordt vanaf juni 2009 de nieuwe CEO van Atlas Copco. Leten (52) volgt Gunnar Brock op als voorzitter en CEO. Brock heeft de onderneming zeven jaar geleid. Tussen 1985 en 1999 vervulde Ronnie Leten diverse functies binnen de business area Compressor Techniek, waaronder IT, logistieke systemen, voorraadbeheer, distributie en productie. In 1999 werd hij president-directeur van de Airtec-divisie en in 2001 president-directeur van de divisie Industrial Air, en sinds 2006 leidde hij business area Compressor Techniek. Hij wordt de elfde topman voor het bedrijf sinds de oprichting in 1873. Het is de tweede keer dat een niet-Zweed aan het hoofd komt van de onderneming. Ronnie Leten is afkomstig uit België en geboren in 1956. Hij is afgestudeerd in Toegepaste Economie aan de universiteit van Hasselt. Voor hij aan de slag ging bij Atlas Copco werkte Leten nog een tijdlang bij koekjesproducent General Biscuits in Herentals en bij Tenneco Monroe in Sint Truiden waar hij fabrieksdirecteur was.
